知識管理失敗案例─BENQ

                    前言     

  「李焜耀對品牌的企圖心很強，如果有一天明基的品牌能過贏過宏碁，可能就是他最大的滿足。」施振榮如此形容李焜耀對品牌的執著。也許就是這股執著，讓李焜耀付出了慘痛的代價。
2006年9月，明基在內湖總部的臨時記者會上，李焜耀宣布明基不再投資德國子公司，並坦承過去一年，明基為了西門子已付出六億歐元(約新台幣250億元)。他不得已決定認賠出場，斷尾求生。此舉不僅震撼台灣企業界，更震撼德國政界。

            

                      發展動機 

     自主品牌字是李焜耀長久以來的夢想。5年的時間“BENQ”已經在市場中贏得了一定的影響力。到了2005年明基成為了世界第一大手機代工廠商，而它的自有品牌在這一領域的表現卻乏善可陳，明基手機在全球市場佔有率不到2%。
  明基現在是全世界增長最快的市場，這是個很好的基礎。李焜耀覺得，按照目前的市場格局，做手機一定要進入世界前5-6名，才能在這個平臺上站穩腳跟，並有一個更好的上升空間。如果單靠明基自身的力量晉身為世界級品牌，這條路比較漫長，李焜耀打算尋找一條更快實現目標的捷徑，恰好這時，並購西門子手機業務的機會來到了他的面前。
  假如併購成功，明基就可以借助西門子現成的國際化銷售網路、與各國運營商的關係以及品牌的影響力和1000多項專利技術，使自己快速躋身世界手機第一陣營的行列，在3年內拿下全球10%的市場，這樣就能使品牌成長的時間，縮短7-8年。 對於雄心萬丈的李焜耀來說，這樣的前景實在太過誘惑，他樂觀地估計，將西門子手機並購之後，基本上一年可以收支平衡，如果不行，他還有預虧兩年的8億歐元資金儲備。

失敗原因




1.錯估風險，太過相信過去經驗 
  李焜耀對品牌的堅持及先前幾個併購的經驗，讓他忽略了併購西門子公司可能會帶來的風險，雖然他們事先評估可能的虧損約100億，但西門子一年就虧了200億，虧損速度之快，超出了他的預期。


2.產品線管理不佳，流程出了問題 
 
至於虧損的原因，是新產品跟不上市場的需求。在西門子的系統中，分工非常細，組織之間界限分明，各管一段。在這種情況下，原本3個人可以完成的工作，卻增加到需要10個人。當然這樣做產品的品質可能更好，但是生產和決策的過程都要比原明碁長。而手機產業最重視的就是速度，我們常發現2.3個月就有新手機上市。當產品晚交3個月，原來250歐元／台的手機，就變成了200歐元，每台毛利就少了15%-20%。更可怕的是，這樣還連帶出其他風險，原先定好的上架時間，因你的貨品遲遲不到，運營商就會尋找別的廠家，新廠家的產品萬一賣得不錯，運營商就可能把你的訂單縮減甚至砍掉。

 3.專業知識無法共享

   由於手機方面並非他們原先專業，所以除了加派人手到德國公司外，基本上的專業人手還是在德國公司。國際人才的不足及專業知識難以共享也是他們很大的問題。一個成熟的經理人的培養必須10年的時間，這是當時的他們所急於達成卻欠缺的部分。而專業知識只流通於西門子公司元內部員工，造成他們只能仰賴西門子的供給而無法自產，也因為這樣，當時他們雖惱於西門子公司的速度問題，卻苦無對策。

4.改善速度過緩慢

  西門子公司的這個問題，其實在明基並購前就已經存在，但明碁尊重他們的想法，尊重他們對當地市場的瞭解，同時也顧慮到，如果改變過急，可能會影響到跟客戶的關係，李焜耀希望避免激烈的變革，因而採用了一種漸進式的推進方式。但改善的速度卻無法跟上虧損的速度，導致最後退出西門子市場。







感想


  由這次這個案例我們可以發現，就算是像明基和西門子這樣的大公司，假如沒有適當的知識管理，也是有可能會摔跤的。
他們並非沒有能力進行知識管理，或許跟其它企業比起來，他們的知識管理使用還更為廣泛，但只要一個小錯誤就有可能造成一連串的不幸發生。拿這次案例來說，明碁難道沒有併購的經驗嗎？不，他們就是靠併購成長茁壯的。那為何還會失敗呢？一句話，知識管理不當。
大家都知道知識管理可以幫助企業發展，讓企業更加蒸蒸日上。但卻忽略了錯誤的知識管理所帶來的危險。今後知識管理所需的不僅是知識的擴散和傳播，如何正確的管理我們的知識也將成為每個企業所要面對的一大課題。








資料來源:
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